對話JCG精程商服創始人陳璟：為什么說渠道營銷是消費品牌的必修課？

作者|容奇 來源|浪潮新消費(ID：lcxinxiaofei)

做消費品牌，線下是繞不開的話題。

過去，一批又一批消費品牌借助互聯網的流量紅利崛起。但在完成0-1之后，品牌們更多的是陷入“流量換增長”的焦慮。品牌要想“長紅”比制造爆款要難得多。

分眾傳媒董事長江南春曾多次提出，消費品的道路在于八個字：深度分銷、搶占心智。這背后對應的是渠道和品牌。而這也是當下消費品牌擺脫流量依賴，實現增長的關鍵。

出于擴張需求，脫胎于互聯網的頭部新品牌們都已經將線下視為未來的發展重點。

“2023年，元氣森林會史無前例的重視經銷商”，在2022年12月的經銷商大會上，元氣森林創始人唐彬森的這句話透露出他們的態度。今年，唐彬森親自到全國各地拜訪經銷商，這在過去不太可能會發生。

元氣森林不是個例。唐彬森態度轉變的背后其實透露出兩件事：傳統渠道依然占據著快消品牌的銷售大盤；新品牌想要進入線下，只能遵守傳統渠道的游戲規則。即使是元氣森林也需要重頭開始“補課”。

深度分銷是一項體系化的工程。從渠道的搭建到精細化管理都需要耗費大量的人力、物力和精力。品牌需要將傳統消費品牌走過的路都走一遍，甚至是踩過的坑都踩一遍。

更重要的是，渠道營銷無法像線上一樣有立竿見影的效果，短時間內無法得到回報，這更考驗品牌們的決心。

但深度分銷也是一件難卻正確的事。越是在當下的環境，品牌們越是需要修煉內功。只有將自家的產品滲透到每個潛在消費場景上時，品牌才能擁有真正的盈利能力，而不是一味的高增長卻無法實現正循環。

浪潮新消費在與精程商服創始人陳璟對話的過程中，他也提到，渠道營銷要么不做，要做就必須高舉高打。

深度對話精程商服創始人陳璟

在陳璟看來，消費品牌做渠道營銷的第一步是認可它是一件長期主義的事，要做好長期投入的準備。

“公司年銷售額在0~5個億的階段，還不需要過多地考慮精細化管理的問題。但如果你想要突破自我，想成為頭部或穩住自身的地位，深度分銷或說線下的精細化運營就非常有必要。”

在過去，依托數字化、供應鏈以及運營服務能力，精程商服一直給國內外頭部品牌提供戰略支持，針對品牌自身發展階段提供定制化“護城河戰略”。百威、嘉士伯、維他奶等都是精程商服的客戶。

在成為智能商業運營服務商之前，陳璟是典型的“張江男”，專門給企業提供軟件服務。

賣了四年軟件后，陳璟意識到，客戶買軟件只是一個手段，最終目的是要解決業務痛點。而不斷深耕行業的他們已經對市場有深刻的理解。因此，在2012年，精程商服由提供軟件服務轉型為運營服務商。   

精程商服在快消領域已經積累了眾多資源和經驗。而今年，在看到國內消費品牌的崛起后，精程商服決定將視野轉向國內消費市場，希望用自身積累的資源和在渠道營銷上的經驗來幫助國內消費品牌穿越周期，擁抱更大的確定性。

與此同時，精程商服在今年制定了全新的“抱團取暖”戰略。陳璟希望依托自身積累的資源幫助企業兩兩合作，直接緩解雙方的業績壓力。這背后也是避免劣幣驅逐良幣，讓真正的品牌能夠站穩市場。

事實上，對于精程商服來說，從服務外企到服務國內消費品牌將是公司的又一次轉型。這背后是新的挑戰和未知。但陳璟堅信，國內的消費市場會迎來新一輪的線下化浪潮，消費品牌未來一定會百花齊放。

以下是對話全文：

對談 | 陳璟

編輯 | 容奇

一

從賣軟件到賣服務，

從外資到國貨。

創業16年我如何擁抱變化?

浪潮新消費：您的創業經歷以及公司的發展過程是怎樣的？

陳璟：我是2001年大學畢業來上海工作的，本科學的是環境工程。但是因為我比較喜歡計算機技術，所以一開始就選擇了走這條路。當時我作為創始員工，加入了現在的A股上市公司——泛微網絡。

2007年，我拉上泛微網絡的前同事王倫開始創業。其實坦白地講，那個時候我們并沒有什么雄心壯志，甲方要什么我們就做什么，先解決溫飽的問題。從2007年一直到2011年，就是一家標準的軟件開發公司。

在這個過程中，我們經常接觸不同行業的客人，了解了很多共性的需求，比如客戶買軟件只是一個手段，最終的目的是要解決業務問題。傳統的賣軟件，只是提供科技服務，所以2012年我們決定轉型，開始為客戶的業務結果負責。

而且軟件公司現金流波動非常大，有項目的時候可能就有很高的收入，沒有項目的時候幾乎0收入，可是支出都是非常穩定的。我一直想改變這樣的模式。

從2012年到2018年是我們發展的第二個階段，當時上海幾乎所有的外資藥企都是我們的客人。但由于醫藥行業的政策原因，我們轉向了快消行業，2018年我們簽約了百威啤酒，之后在整個酒水飲料、美妝行業進展也非常不錯。

其實疫情這三年對公司經營層面的打擊不算特別大，但對我個人、管理團隊，包括我們的一線員工，在精神上的打擊比較大。但今年一切回歸正常，我今年上半年比我過去4年飛的航班還要多，證明我們已經逐漸走出來了。

今年我們也在不斷擁抱變化，現在國內消費市場，整個外資品牌在走下坡路，國貨品牌正在崛起。所以我們今年就要走出外資企業舒適圈，去擁抱所有國內的客人。

浪潮新消費：從賣軟件到提供業務服務的轉變，有受到質疑嗎？公司上上下下對此有什么樣的看法？

陳璟：反對聲有很多。

第一個來自于我們的客人，因為你過去是賣軟件的，IT 部門的人就會覺得你現在做的事太有挑戰了。

第二層挑戰和質疑來自于我們的內部員工，尤其是研發的同事。他會覺得我只會寫代碼，你現在讓我跟客戶去交流業務流程，這不是他擅長的。

其實一線的員工也不會改變太多的工作內容，主要是管理層的整個思維方式要發生很大的變化。所以我們內部經常開玩笑講，我們每過三年就要轉變一次，否則就跟不上這個時代。

其實還有一層是來自于你的家人。因為你創業也有幾年了，似乎也沒有在經濟上對家庭有很大幫助，又提出所謂的變革，這是不是你創業失敗的一種借口？

所以當時是有很多質疑的，但我始終堅信一點，軟件只是幫客人達到最終目的一種手段。

浪潮新消費：怎么理解精程商服“智能商業運營”的定位？

陳璟：我們主要服務的是客戶的市場部門和銷售部門。快消品牌主要生意模式就是把產品從工廠生產出來后，交給分銷網絡，也就是批發商、經銷商、分銷商，由他們再傳導給零售網絡。

在整個快消公司的生態中，就會有三位一體的結構，品牌商、分銷網絡、零售網絡。我們開玩笑地講，除了不直接幫你賣貨，其他所有的事情我們都可以做。

在這個過程中，我們幫客人把錢、人、信息、物料、設備，還有各種各樣的品牌渠道營銷的項目整合在一個平臺上。從品牌商開始，既可以從上往下穿透到分銷網絡和零售網絡，反之亦然。

可以在售點網絡快速的拿到售點的反饋信息，包括消費者對產品的看法。可以跳過中間的分銷網絡，直接得到消費者的回饋。

公司之前有個口號叫敏捷商業。我們并不能夠教品牌商怎么樣去做生意，這是品牌商的核心競爭力，是客戶高層需要思考的主要問題，我們的優勢是在三位一體的生態里，讓所有的要素加速。

總部領導有個新的想法，可能是促銷的點子，可能是活動的新玩法，我們可以讓想法在生態里快速地得到執行和驗證，快速地得到結果，快速進行調整，以此來周而復始。

二

做渠道營銷

是一件長期主義的事

浪潮新消費：您怎么看待線上和線下渠道之間的關系？

陳璟：在國內消費領域，想做到巨頭，100%是要做線下的，而且要非常強。

中國有消費能力、人口比較集中的縣級市以上城市有1700多個，如果你的產品和貨架都不能夠滲透到這1700多個城市里，你在中國整個消費版圖里的話語權或者說市場占有率是非常有限的。

而且線上相對來講會比較集中，因為線上的流量是高度壟斷的，而線下真的是非常長期主義的事情，需要大量的、長期的、穩定的投入，開拓起來非常艱辛。

浪潮新消費：從您的角度，品牌商在渠道營銷上可能最先需要注意的點是什么？

陳璟：首先大家要認可它是一件長期主義的事情。

要做就要有長期投入的準備，要么就別做它，把你的資源放在刀刃上，比方說我加大經銷商的返利，因為只要利益足夠，總有人來幫你做生意。

浪潮新消費：在您看來，消費公司在制定戰略的過程中，可能會有哪些常見的誤區或者錯誤？

陳璟：我們過去服務外資企業會多一點，這一兩年也開始服務國內的客戶。我覺得最大的區別就是管理的精細度。

管理顆粒度的大小，跟整個大的市場經濟發展的波動有關系。10年前是品牌商的天下，當我的貨非常容易賣的時候，可能只要關注到分銷網絡就可以。

但現在消費者的選擇非常多樣化，品牌商需要知道消費者的口味和選擇多樣性到底來自于什么。

很多新興的網紅品牌從0到1比較容易。可是當你進一步發展，就會遇到巨大的瓶頸。快消品大部分都是通過嘴巴來消費的，所以快消品是跟人口市場正相關的。

如果你不能夠覆蓋絕大多數人口密集的地方，你的生意一定會遇到增長瓶頸。

快消品有個非常鮮明的特點，消費者在購買的時候，腦子里決策超過三秒，那都不叫快消品。

所有快消公司都非常看重OnTrade（現場消費），消費者現場消費、現場付錢。如果你做線上，永遠都叫OffTrade（非現場消費），品牌很難去分析出“即時消耗”的情況是怎么樣的。

這會導致庫存管理、供應鏈管理出現問題，最主要的問題還是在于對潛在消費人群的覆蓋上。即便現在互聯網用戶已經開始中老年化，但是你要想改變大部分人的消費習慣，僅僅只做線上是完全不夠的。

所以我們認為，很多國內的新銳品牌，一定要重視線上線下的一體化協同。而且在這個過程中一定要做好內功，把管理精細化做好，只有全局化才能很好地利用杠桿。

深度分銷已經不僅僅是要服務好經銷商和分銷商，還要繼續滲透，把整個售點網絡也要一體化管理起來。

浪潮新消費：在深度分銷精細化管理上，可以給國內的消費公司哪些共性建議？

陳璟：我的建議是，公司年銷售額在0~5個億的階段，還不需要過多的考慮精細化管理的問題。因為管理精細化是需要投入成本的。

在整個精細化的過程中，數字化、管理流程的細分，包括對整個業務流程參與的所有人員的素質要求也會很大，這些都是非常大的隱性成本。

精細化這件事情要么就不要做，只解決進銷存、物流、供應鏈、工廠的管理問題。

如果你決定要突破自我，或者說產品有更廣泛的潛在的目標市場，你就一定要高舉高打，而且要下定決心。我們服務過的知名品牌，百威啤酒等等，當年都是這么痛苦過來的。

浪潮新消費：深度分銷是體系化和系統化的事，沒有辦法短期內見效，但如果持續不斷地投入，一旦做成，壁壘是非常高的。

陳璟：是的，你剛才提到一個詞叫壁壘，其實跟我們經常說的護城河，不謀而合。

所謂的護城河，首先你要有城才需要河去護，本身市場占有率已經很高，整個分銷網絡和零售網絡已經高度滲透的情況下，再疊加精細化的管理，這個就會形成非常大的競爭壁壘優勢，導致后入行業的人，想達到跟你一樣的高度就會很難。

非常難指的是什么？經銷商是中性的，今天賣你，明天賣別人。壁壘建起來后，你對整個分銷網絡跟終端網絡是非常敏捷的，可以很容易知道終端市場發生了什么。

浪潮新消費：現在正處于一個新的周期，國內消費品牌都面臨新的環境。根據您對國內消費市場的觀察，在消費企業端有哪些變化？

陳璟：我有個跟很多同仁們不一樣的觀點，大家都會講今年在消費降級。但是從另一個角度去分析，所謂的消費降級往往又是消費階層固化的過程。

過去我們存在大量中間層的消費者，他咬咬牙就能買貴的，不高興了就去買便宜的。可是在消費降級的情況下，需求就會上浮下沉。在這個過程中，其實所有的品牌商就需要找準自己的定位。

今年上半年，我跟所有服務的品牌客戶都摸了一圈以后，目前美妝、奢侈品兩大行業依然增長強勁。我們的品牌創始人可以去歐美市場看看，因為那里已經是一個高度成熟和固化的消費市場，我相信會有很多的啟發。

浪潮新消費：你感受到當下在國內消費市場有哪些新的趨勢嗎？

陳璟：我覺得國內很多的公司目前正在消費降級的情況下，維持自己的基本盤，另外還有一些品牌商在追求高端。快消品做5億生意的時候，老板很舒服，可是等你做20億了，你發現還沒有5個億那么快樂。

因為規模做起來以后，你會發現很多成本是難以得到控制的，規模擴張產生的成本下降如果不足以覆蓋這些顯性隱性成本，品牌的持續經營就會出問題，你要想去覆蓋這些成本，腦子里第一件事情就是要做高端，去做品牌溢價，獲得更高的毛利率，這個是目前的一個趨勢。

但是我想提的一點是，高端化有很多的做法，但是最好的做法一定是差異化競爭。因為高端的品牌它是非常長期主義的事情，是消費者腦子里的認知。

浪潮新消費：我們之前聚焦的客戶群體是快消，當下也還是會以快消品牌為主？

陳璟：對，我們快消客戶的營收可能占到70%以上。我們客人最大的特征是，他們的線下生意要足夠的大。目前還是以線上渠道銷售的，靠流量來銷售的，可能還不是我們的目標客戶。

浪潮新消費：線下渠道已經很多年，消費市場是瞬息萬變的，您覺得對于當下的消費行業，傳統的線下模式或傳統大家所認知的渠道營銷會存在什么樣的問題？

陳璟：銷售部跟渠道營銷部是分離的，兩個部門是有不同KPI的，可是現在又有一種趨勢，把他們的考核合二為一。

渠道營銷管的是，怎么把物料鋪給經銷商、幫我鋪給售點，做各種各樣的營銷活動，在區域的線下市場來激活消費者的購買潛力和欲望。

過去兩邊做事情相對是比較獨立的，現在有個非常大的轉變，很多公司開始要求售點做渠道營銷投入的時候，要能夠基于售點做到收入統計，我為了這家小店投入了2萬塊錢，比方冰柜、物料、促銷品等等，這家小店給我貢獻了5萬塊錢的銷售收入。

但這件事想計算清楚，不是那么容易的。

過去工廠訂單只關心經銷商、分銷商。可是經銷商跟分銷商再下沉下去到真正的售點，這個地方的訂單是缺失的。

這里有兩層問題，很多的快消品牌不知道自己的售點在哪。第二種是知道我的售點在哪，可是缺失的是售點對銷售貢獻的數據。

現在新的趨勢是所有的這些鏈條都要打通，以門店為核心去核算單店的投入產出比，我在渠道營銷里給你花了多少錢，我一定要知道這家店能不能給我產生足夠的回報。

浪潮新消費：精程商服是怎么來幫用戶解決這兩大痛點的？

陳璟：我們最主要的服務領域就是把品牌商分銷商和零售網點之間所有的管道打通。

第一個是人：品牌商的同事，經銷商、分銷商的業務代表，售點的老板、促銷員，店面服務人員，最終消費者，這是人的數據。

第二個是數據，從中央預算數據出來以后，怎么樣轉成全中國所有的活動，賣場活動、便利店活動、步行街活動，這些活動怎么樣轉成各種各樣的投入，最終又得到什么樣的反饋，這個我們是有非常成熟的經驗，而且我們掌控了大量的線下資源。

首先要做的是把分銷網絡和零售網絡全部滲透進去，通過一定的手段，不管是內部同事，找第三方的資源做巡店、抽檢，在不激怒分銷商和經銷商的情況下，去獲得終端售點，這是第一步。

第二步要優化分級，進行分級管理，哪些售點對我是有用的，哪些是價值非常高的，這件事情是需要我們來做的。

在這個過程中有很多的細節需要處理，怎么樣讓經銷商愿意打通數據鏈路，把店的訂貨數據交給你，這是一件事情。如果經銷商不愿意，這件事情就不能做了嗎？其實也是可以做的，那么你要想另外的辦法讓店老板上報這些數據。

我們有人工智能的檢測，大數據的對比、物流數據的智能分析，大體上能夠排查出店老板自己上報的數據準確度有多少。具體沒有辦法展開講，有很多的玩法和策略，使得我們能夠拿到最終的基于單店的投入產出數據。

第三步才是你怎么樣重點去進攻，對你來講非常重要的這些售點，這個就是要把80%的資源投入到20%的客戶身上。所謂的精細化不是一刀切，沒有那么簡單，必須是有算法和數據的支持才能達到。

浪潮新消費：在和這些品牌的合作過程中，精程商服有繼承哪些比較優秀的傳統，又有哪些地方是需要重新建立？

陳璟：我們的服務里邊有個非常重要的原則，不要輕易對客戶說不。并不是說因為甲方付了錢給我們，就要一味的迎合。而是客戶每提出一個訴求，都是有很深刻的背景和原因。

第二，我們有大量的復合型跨學科人才。我們的人既要懂IT，還要懂業務。所以我們對于人才的渴求是非常強的。

浪潮新消費：相比于其他服務商，精程商服的差異化優勢在哪？

陳璟：我們是一個以結果倒推的公司，我們會跟客人去簽非常嚴苛的合同。

比方說這個項目在沒有我們之前，一年運營下來成本是2,000萬，我們通過拿到脫敏數據去分析后，會建模、運算，最后這個項目我們可能1,000萬就可以做，這個就是50%的成本節約。

這對客戶來講是非常有誘惑力的，對于我們來講，我們敢簽這樣的合同，也意味著我們對自身的管理能力、建模能力、數據推理能力是非常自信的。至少我沒有聽說過哪家供應商敢跟客戶簽這種有費用上限的服務協議。

我們公司都是跨學科的，既有搞軟件開發的人，非常懂甲方內部系統；第二我們有項目運營的團隊，人員很穩定，對客戶整個業務的背景知識以及日常流程是非常精通的；第三，我們有非常強大的第三方資源，包括有很好的供應鏈資源。

對于品牌商來講，在渠道營銷里需要用到的各種武器彈藥，我們都已經擁有，只要跟我們一起來坐下來分析，現在這個階段你適合什么。

比方說我們自己在全國17個城市有自己的倉庫，用來管理我渠道營銷過程中需要涉及到促銷物料，各種各樣的設備等等。我們有大量的眾包資源，包括你要做第三方的店面激活、店面抽檢、店面核查等等這些工作。

潮新消費：您剛剛提到只有我們敢于去簽這種預算上限的合同。為什么要堅持去做這么一件事情？

陳璟：坦白講，因為這樣的話，我們的競爭優勢會非常的明顯。另外我們其實希望傳達給我們的客人一個觀點，成本的降低并不是一個采購單點能解決的。

舉個例子，品牌商去年用了一個供應商，今年希望成本降低，他把這個任務壓給了采購，采購去選擇新的供應商進行競標。

在沒有改變任何內部流程的情況下，所有的競爭對手圍繞著同個標的來競標的話，成本降低的幅度是非常有限的，5個點10個點已經頂天了，這個就是思維方式的不同。

而對于我們來講，我們分析的是端到端的所有數據，包括采購數據、預算數據、品類數據、物流數據，整個物流配送的路徑數據，終端售點的數據，我們會找到最優化的解決方案帶來整個成本的節約。

對于整個體系的成本節約通常都是在30%以上的，這個通過傳統的采購競標方式很難做到。

浪潮新消費：在新的周期下，品牌其實對服務商會不會有一些新的需求和變化？

陳璟：這個又要提到我們今年的第二個關鍵詞。護城河其實是我們公司一直以來的戰略，我們是幫助頭部的品牌商去鞏固現有的市場競爭優勢，叫護城河戰略。

今年有個非常明顯的變化就是叫抱團取暖。我們會把目前服務過的品牌商讓他們抱團取暖。

這個戰略的產生有兩個層面，第一個層面指的是在現有的客戶資源里，讓他們兩兩發生互動，過去可能雙方沒有認識，也沒有做過生意。這個是非常直接緩解雙方的業績壓力。

第二個層面就是我們自身公司在業務拓展的訴求，現在消費品公司的老板最大的訴求是拉升銷量，所以我們抱團取暖戰略既能激活現有的客戶資源，又成為我們開拓新客戶一個非常有效的手段。

抱團取暖有很重要的意義在于，避免劣幣驅逐良幣，因為當下會有大量的低價和低質量的產品和服務出來。

浪潮新消費：面對未來，精程商服會有哪些規劃或者想要實現的目標？

陳璟：我們其實每年都會有一個新的戰略，像今年我們就叫抱團取暖，明年其實還沒有想好。但是我認為在未來，整個快消領域一定會百花齊放、眾芳爭艷。

第一，對于我們來講，過去是做護城河的，服務頭部品牌商。未來我們新戰略的抓手叫加速器，面向我們國內的新玩家。因為他可能不知道怎么樣穿越成長的瓶頸，如何同時在國內一千多個城市布局生意。

第二個就是要出海。為什么過去三年，我們公司的銷量沒有什么大的變化，因為我們的客人都是穿越周期的，它的波動不是特別大。

如果在細分市場格局大定的情況下，想擴大銷量，除了在國內加速耕耘外，就是要出海。只要說品牌商的產品是適合的，我們總可以找到一種辦法來幫助他們進行海外市場的加速。

編者按：本文轉載自微信公眾號：浪潮新消費(ID：lcxinxiaofei)，作者：容奇  編者按：本文轉載自微信公眾號：浪潮新消費(ID：lcxinxiaofei)，作者：容奇